Детсадовская репутация
13 сентября, 2018
Работники McDonald’s вышли на забастовку
19 сентября, 2018

Огромное влияние уровня репутации на развитие бизнеса давно не вызывает сомнений. Однако до сих пор актуальным остается вопрос о том, кто сможет максимально эффективно управлять самым ценным нематериальным активом.

Представляем вам новую и очень важную должность в высшем руководстве компаний — Chief Reputation Officer

Несколько лет назад в отдельных крупных компаниях стала появляться новая высшая управленческая должность. Наряду с привычными Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Technology Officer (CTO) и т.д., команду топ-менеджеров пополнил Chief Reputation Officer (CRO) или Главный директор по репутации.

К основным обязанностям CRO относят управление репутацией среди стейкхолдеров, определение и нивелирование репутационных рисков. Последний фактор по оценке 87% топ-менеджеров (Deloitte Touche Tohmatsu Ltd’s «2014 Global Survey on Reputation Risk») является самым важным со всех стратегических рисков. При этом, 88% участников исследования заявили, что их организации пытаются активно заниматься репутационным менеджментом и ищут специалиста, который бы взял на себя эту ношу.

По мнению исполнительного вице-президента и директора по репутации Cone Communications LLC Майка Лоурэнса, существует две причины, почему руководители компании еще не ввели должность директора по репутации. Первая – отсутствие понимания, чем новая должность отличается от позиций главного директора по коммуникациям или руководителя направления маркетинга. Вторая причина состоит в отсутствии достаточных знаний о роли репутации в развитии бизнеса.

Глава Reputation Economy Advisors Энтони Джондроу считает, что «не все CEO осознают отсутствие возможности у какого-либо из существующих департаментов взять на себя полную ответственность за управление репутацией. Каждое из направлений по-своему влияет на формирование доверия, но ни одно не готово обеспечить комплексный менеджмент».

У руководителей различных подразделений и направлений есть несколько факторов, которые мешают системно управлять репутацией. Один из них – ограниченность взглядов своим направлением и четким кругом компетенций. Другой – частая концентрация на краткосрочных задачах, не имеющих долгосрочного влияния на репутацию.

Убеждение отдельных руководителей, что каждый топ-менеджер должен быть нацелен на управление репутацией, приводит к печальным результатам. Поручить решение важной задачи всем, как правило, означает поручить никому. А в случае с управлением самым ценным нематериальным активом сегодня это представляется непозволительной роскошью.

По мнению Энтони Джондроу, только директор по репутации с кроссфункциональным спектром обязанностей и прямым подчинением генеральному директору может обеспечить внедрение программ по стратегическому управлению репутацией.

«Директор по репутации должен отвечать за внешнее восприятие компании, а также формирование доверия и уважения со стороны ее стейкхолдеров», — считает Майк Лоурэнс. «Для обеспечения эффективности в работе CRO должен подчиняться генеральному директору или совету директоров и быть членом команды топ-менеджеров компании».

CRO нужно иметь четкое представление об организационной структуре компании и роли, которую выполняет каждый из ключевых менеджеров. Подобное понимание помогает впоследствии в корректировке зон ответственности и обязанностей сотрудников.

Чак Сайа, главный директор по репутации Deloitte LLP, убежден, что CRO должен принимать активное участие в обсуждении стратегических вопросов на высшем уровне. Альтернативой могут стать ежемесячные встречи для обсуждения потенциальных рисков и других вопросов, связанных с репутационным менеджментом. Такой подход позволит генеральному директору и членам совета директоров регулярно получать актуальную информацию по важному вопросу.

Важно не только создать новую должность в высшем руководстве компании, но и выработать четкую систему компетенций и определить зоны ответственности. Главными задачами для директора по репутации, которые также позволяют оценить эффективность его работы, должны стать:

Обеспечение высокого уровня поддержки стейкхолдеров. Степень поддерживающего поведения со стороны ключевых стейкхолдеров – потребителей, сотрудников, инвесторов, регуляторных органов, широкой общественности – играет ключевую роль в формировании крепкой корпоративной репутации.

Создание проактивной системы репутационного менеджмента. Директор по репутации должен не только быть готовым к оперативному противодействию возникающим кризисам, но и к созданию эффективной системы планирования активностей и уменьшению репутационных рисков, разработке стратегии организации внешних и внутренних коммуникаций, а также действенных методов развития корпоративного лидерства.

Повышение эффективности системы корпоративных коммуникаций. Способность оценивать эффективность коммуникаций и обеспечивать их интеграцию в репутационный менеджмент является одним из самых важных факторов.

Определение ROI репутации. Необходимо иметь возможность создания содержательных отчетов об эффективности системы управления репутацией и ее влиянии на увеличение доходов, стоимость акций, возможность привлечения талантливых специалистов и т.д.

Реализация корпоративной социальной ответственности. Создание обдуманной и эффективной стратегии в области КСО и устойчивого развития играет ключевую роль в формировании крепкой репутации. Для многих стейкхолдеров участие компании в социальных инициативах более значимо, чем ее финансовые показатели.

Учитывая серьезные вызовы, которые стоят перед современным бизнесом, а также стремительно растущую роль корпоративной репутации в успешности деловой активности, создание эффективной системы репутационного менеджмента, интегрированной во все сферы деятельности компании, является жизненной необходимостью. Ключевой фигурой в этом процессе должен стать именно директор по репутации.

Оригинал статьи на сайте Reputation Capital Group. Блог

Тэги: >
FacebookTwitterLinkedInTelegram